Muchos líderes han pasado sus carreras bajo un modelo de trabajo centrado en puestos centrados en una jerarquía de comando y control. Reorientarse hacia un modelo más ágil y basado en habilidades será un cambio de paradigma importante para ellos. Además, el futuro del trabajo requiere no sólo un cambio de mentalidad de los líderes sino también un cambio en el conjunto de habilidades. Lo que se necesitaba para ser un ejecutivo o gerente exitoso utilizando la antigua forma de trabajo simplemente no se traducirá. Se requerirán nuevas habilidades, valores sociales y comportamientos. En un sistema de trabajo continuamente reinventado, hay menos lugares para que los líderes se escondan y, por lo tanto, hay más visibilidad. El éxito del liderazgo estará menos definido por el título que por los proyectos, los logros y, en última instancia, el carácter. Como hemos demostrado, los líderes deberán repensar aspectos fundamentales como atraer, retener, motivar e involucrar a los trabajadores y deberán prestar atención a su marca de liderazgo individual.
Los líderes querrán aprovechar esta oportunidad para reorientarse hacia un liderazgo más humanista. Esto se debe a que el talento observará de cerca tanto la conveniencia de la tarea como la “marca” y reputación del líder. Los líderes ganarán continuamente su reputación a través de su trayectoria y comportamiento.
Los líderes más exitosos, quienes mejor podrán atraer talento, serán aquellos que puedan guiar el barco de manera constante y sostenible y combinar las habilidades con el trabajo. ¿Qué deben adaptar los líderes para liderar una organización impulsada por habilidades? Como señalaron John Boudreau y Ravin Jesuthasan en Trabajo sin empleo, se deben emprender cinco cambios de habilidades fundamentales.
1. Pasar de la autoridad jerárquica al empoderamiento y el alineamiento: Uno de los cambios más observables en una organización impulsada por las habilidades es un cambio en la forma en que se realiza el trabajo. Los líderes tendrán que pasar de pensar en cómo organizan los trabajos a pensar en cómo se llevan a cabo las tareas y los proyectos. A medida que los empleados obtienen la flexibilidad para pasar de un proyecto a otro según sus habilidades y preferencias, los líderes deben establecer marcos sólidos para equilibrar ese empoderamiento con la responsabilidad y crear una coherencia en toda la organización que mantenga a las personas alineadas con la misión más amplia. Los líderes a nivel organizacional deberán centrarse en cómo:
• establecer la misión estratégica general de la organización;
• definir y priorizar tareas y proyectos;
• definir los estándares, objetivos, condiciones, sistemas de apoyo, recursos y habilidades necesarios para realizar esas tareas; y
• apoyar a los líderes y gerentes en toda la organización.
Una vez que se establezcan estos objetivos y procesos de alto nivel, los líderes funcionales establecerán barreras y sistemas para alinear y apoyar a los líderes de nivel medio, enfocándose en cómo se realiza y comparte el trabajo. Luego, los líderes de nivel medio utilizarán esas barreras para priorizar y traducir las metas organizacionales en objetivos estratégicos y habilidades necesarias para sus unidades. Los gerentes de primera línea continuarán definiendo y priorizando los procesos, tareas y habilidades necesarias para cumplir con los objetivos organizacionales y del equipo. A nivel de proyecto, los líderes deconstruirán los proyectos en tareas y recurrirán a los trabajadores para que se unan a sus proyectos y equipos en función de las habilidades necesarias. Los trabajadores ya no serán asignados exclusivamente a un líder o función, sino que flotarán libremente.
Esto significa que los líderes y gerentes de toda la organización deberán pasar de ser líderes de personas en roles a ser líderes de personas en proyectos, organizando y optimizando personas y tecnología en torno a habilidades y orquestando recursos para realizar tareas y alcanzar metas.
2. Pasar de la automatización del trabajo técnico a la humanística: A medida que la IA, el aprendizaje automático y tecnologías como ChatGPT-4 y Dall-E 2 continúan transformando nuestro trabajo, los líderes deben equilibrar la forma en que los humanos y la automatización trabajan juntos en todos los proyectos y tareas. Esta es una ventaja que tiene el trabajo basado en habilidades sobre el trabajo centrado en el trabajo, ya que las soluciones óptimas para la automatización del trabajo a menudo son visibles solo a nivel de tarea y habilidad. Mirar a través de esta lente ayudará a los líderes a tomar mejores decisiones sobre cómo reemplazar, aumentar o reinventar a los trabajadores humanos. Para realizar con éxito esta transición, los líderes deben llegar a una comprensión más matizada de lo que los humanos aportan en relación con la creatividad estética, el contexto cultural y el potencial innovador. También deben eliminar los sesgos que suponen que las máquinas siempre producirán mayor eficiencia o coherencia.
3. Pasar de un enfoque episódico a uno continuo en la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI): Gran parte de la transformación hacia una organización impulsada por las habilidades significa reorientarse en torno a valores sociales más humanos. Los modelos tradicionales fomentan una visión episódica de DEI, pero el futuro de
El trabajo estará determinado por la calidad de DEI en las relaciones e interacciones continuas. En las organizaciones impulsadas por las habilidades, los líderes participan activamente en la elección, asignación y desarrollo de los miembros del equipo, y la atención se centrará directamente en la sustancia de esas interacciones. Cada interacción presentará una oportunidad para mejorar la DEI o perpetuar el sesgo existente si persiste.
4. Pasar del conocimiento digital a la fluidez tecnológica: Las recientes y rápidas innovaciones en áreas como la inteligencia artificial y la robótica han desafiado a las empresas a mantenerse al día con los rápidos cambios en los procesos y el flujo de trabajo, pero combinar humanos y automatización en el ecosistema de trabajo significa equilibrar las innovaciones con la viabilidad, la practicidad y las decisiones a nivel de proyecto o tarea. . Esta es una relación simbiótica. Cuando los equipos se formen y disuelvan simultáneamente, los algoritmos estarán en el centro de la supervisión y la coordinación, brindando a los líderes las herramientas y los conocimientos que necesitan para mantenerse informados y determinar dónde o si la automatización reemplazará, aumentará o reinventará el trabajo humano y las implicaciones en las habilidades. de esas elecciones.
5. Pasar de la ejecución del proceso a la orientación del proyecto: Esto implica buscar talento más allá de la organización tradicional y formar rápidamente equipos basados en habilidades utilizando herramientas que ahora utilizan los equipos ágiles (scrum, sprints, hacks, etc.). Ahora se establecen barreras de seguridad (RRHH, TI, asuntos legales, cumplimiento, finanzas de operaciones, etc.) cuando alguien acepta un trabajo: autorizaciones, procesos, etc. Pero a medida que los empleos den paso a las habilidades como moneda de cambio, las barreras de seguridad tendrán que adaptarse rápida y continuamente, con coordinación interfuncional.
Al principio, una organización impulsada por las habilidades puede parecer que disminuye la dimensión humana del trabajo, pero los pasos anteriores ilustran cuán central será la humanidad en tal empresa. Para evitar el caos y garantizar la alineación con una estrategia más amplia, los líderes deben cambiar la forma en que se distribuyen el poder y la responsabilidad y evolucionar hacia un modelo de liderazgo en serie más ágil que enfatice sus habilidades humanas.
Este extracto es de La organización impulsada por las habilidades: el viaje hacia la empresa de próxima generación por Ravin Jesuthasan y Tanuj Kapilashrami, publicado el 1 de octubre de 2024 por MIT Press. Reproducido con permiso del editor.
